本文目录一览1，阿米巴经营读后感2，阿米巴经营模式读后感是什么3，阿米巴经营的基本读后感是什么呢4，为什么要读阿米巴经营5，阿米巴个人心得怎么写6，阿米巴经营读后感心得领
本文目录一览1，阿米巴经营读后感2，阿米巴经营模式读后感是什么3，阿米巴经营的基本读后感是什么呢4，为什么要读阿米巴经营5，阿米巴个人心得怎么写6，阿米巴经营读后感心得领会急用谢谢7，阿米巴经营读后感急求1，阿米巴经营读后感“阿米巴经营”基于坚固的经营哲学和精致的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的反复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定筹划，独立核算，连续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造豪情四射的集体，依附全部智慧和尽力完成企业经营目的，实现企业的飞速发展。 你去搜索阿米巴咨询就有很多的，一般咨询公司都会写个报告
2，阿米巴经营模式读后感是什么前两天刚帮引导翻写过这个经营制度改造的感触。原文显然是不能给你看啦，因为这个是要在公司内看上发表的。当然不知道你的情形和我们的情形一样不一样，我们说的是改制的感触，你这个是读后感呢。是不是也要改呢？可以从大概几点入手：1. 大致讲下，什么是阿米巴，阿米巴怎么来的。2. 从阿米巴中收获了什么——2.1 对企业的影响2.2 对个人的影响（此经营模式对职能部门引导，相似于自主创业）2.3 晋升个人才能 勤俭公司的管理成本等等3. 阿米巴推广的利益4. 阿米巴推广须要注意的点（容易犯错的点）5. 总结一下，就OK啦。 差不多就是这几点啦。愿望引导别看到我在这里嘚不嘚。。。
3，阿米巴经营的基本读后感是什么呢阿米巴经营即是寻求出售最大化、成本最小化的独立经营核算，其实它的核心就是每天算明细帐，让老板每天都知道为什么赚了为什么亏了，好采用即时的办法。道成智聚前两天刚帮引导翻写过这个经营制度改造的感触。原文显然是不能给你看啦，因为这个是要在公司内看上发表的。当然不知道你的情形和我们的情形一样不一样，我们说的是改制的感触，你这个是读后感呢。是不是也要改呢？可以从大概几点入手：1. 大致讲下，什么是阿米巴，阿米巴怎么来的。2. 从阿米巴中收获了什么——2.1 对企业的影响2.2 对个人的影响（此经营模式对职能部门引导，相似于自主创业）2.3 晋升个人才能 勤俭公司的管理成本等等3. 阿米巴推广的利益4. 阿米巴推广须要注意的点（容易犯错的点）5. 总结一下，就ok啦。 差不多就是这几点啦。愿望引导别看到我在这里嘚不嘚。。。
4，为什么要读阿米巴经营阿米巴经营推行的三个必经阶段阿米巴经营模式的实质是一种量化的赋权管理模式，道成智聚为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支持，是一种完全的经营管理模式，是企业体系竞争力的体现。以为：阿米巴经营抓住了经营的实质，充足释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而，《阿米巴经营》书中描写的是阿米巴“修炼到九段高 手”时的状况，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状况的小阿米巴的条件。我们可以以此为斗争目的，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。阿米巴经营模式的实质就是“量化分权”，推行时应当遵循基础的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推动。具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开端，再实现“Min-SBU量化分权”，最后达到“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。5，阿米巴个人心得怎么写学习《阿米巴经营模式》之后，谈写心得，一是传承经营理念，二是沉淀管理智慧。总结五点，一是讲原点：产品给更多的人带来好处和喜悦。 二是讲原理：遵循PDCA闭环管理，践行知行合一；静之思之动之省之，吾日三省吾身。 三是讲原则：制度流程（公平、公开、透明） 。四是讲准则：经营管理四大抓手：筹划管理、数据剖析、目的绩效、制度流程。五是讲方式：采取利已利他之方式。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创立了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是发明了神话一般的事迹——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。阿米巴经营有五大目标：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为权衡员工贡献的主要指标，造就员工的目的意识；3、履行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、造就引导人；阿米巴经营模式是将引导力造就、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作“阿米巴经营模式”。阿米巴经营就是以各个阿米巴的引导为核心，让其自行制订各自的筹划，并依附全部成员的智慧和尽力来完成目的。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，自动参与经营，进而实现“全员参与经营”。中国企业进行借鉴和改进所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。应答时光：2021-04-02，最新业务变化请以平安银行官网颁布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html6，阿米巴经营读后感心得领会急用谢谢去百度文库，查看完全内容>内容来自用户:1510990171读《阿米巴经营》有感最近在读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，很有感想。这本书给我展现了一种新的管理思想，通细致分组织，独立经营核算来充足调动每个部分每个岗位的积极性，从而到达利润最大化、成本最小化的目标，通过火工合作的模式来管理发展强大企业。就好比是分田到户的农业政策，能够极大的进步员工的积极性。阿米巴的典型特色就是以公司战略目的和总体方针为指点，各部门独立核算，自我管理，各部门根据自身情形，自我改善，自我进步，施展每一个员工的自动性，自动降低成本，进步效力，从小集体的降本增效，汇总成大集体的管理晋升。一般而言，公司的员工很难对公司的整体生产结果有实在的感觉，这是因为站在员工的角度上，员工关注的往往只有其接触规模内的本职工作，角度决议态度，公司经营结果的好坏员工往往反响迟钝，甚至处于一种麻痹的状况。这种状态对于整个公司的经营是不利的，公司的最优状况应当是公司的经营状态能及时反响到每个员工身上，每个员工的结果也能在整个公司中得到发现。阿米巴模式就可以有效的到达这种目标。阿米巴是一种典型的全员参与型的经营系统，每一个阿米巴单元都是大集体分解出来的小集体，公司的现状可以有效的通过大集体的目的分解反馈到每一个小集体中，而小集体是每个员工接触最多的处所。为实现公司的大目的，每个小集体都有自己的分属目的，每个员工都要通过日常工作来完成自己的小集体目的。在日常的工作中，每个员工都不这是一本讲述稻盛和夫经营实学的书。所谓实学，即描写经营企业时实际的管理技术，具体的操作伎俩。 稻盛和夫 被称为日本的"经营之圣，人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的看法。他用40年的时光创立了两家世界500强企业。 阿米巴经营：就是以各个阿米巴的引导为核心，让其自行制订各自的筹划，并依附全部成员的智慧和尽力来完成目的。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，自动参与经营，进而实现"全员参与经营"。 实现阿米巴经营有两个前提条件： 1.企业经营者的人格魅力。经营者必需具备"寻求全部员工物资和精力两方面幸福，并为社会做贡献"的明白信心。引导人的公正忘我是调发动工积极性的最大动力，也是实施"阿米巴经营"的首要前提条件； 2.所谓的"哲学共有"，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员，必需用信赖的纽带连结起来。 全书共分为五章。 第一章的主题是"每一位员工都是主角"，重要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目标。 第二章的主题是"经营不能没有哲学"，重要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及引导须要具备的经营哲学。 第三章的主题是"阿米巴的组织构建"，重要介绍如何在公司中构建阿米巴及相干的原则。 第四章的主题是"现场是核算管理的主角--单位时光核算制"，重点介绍了阿米巴经营的核心"单位时光核算制"及阿米巴经营进程中的相干要点。 第五章的主题是"打造豪情四射的集体"，重要介绍了阿米巴经营运行进程中的目的设定及阿米巴经营的经营哲学。 分述： 第一章的主题是"每一位员工都是主角" 第一章的主题是"每一位员工都是主角"，重要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目标。 京瓷的经营理念："应在寻求全部员工物资与精力两方面幸福的同时，为人类和社会的提高和发展做出贡献。" 在造就引导的同时，在公司内部增长关怀经营，有经营者意识的员工的数目。 阿米巴经营的三个目标： 1.确立与市场挂钩的部门核算制度； 2.造就具有经营者意识的人才； 3.实现全部员工共同参与经营。 把"做人何谓准确"这一基准作为公司经营的原理原则。以此为根据对所有事情做出断定。它表示为：公正、公平、正义、勇气、老实、忍受、尽力、善意、关怀、谦逊、博爱等，这是全球通用的广泛价值观。 "阿米巴"作为一个核算单位，是一个拥有明白的志向和目的，连续资助成长的独立组织。 依据须要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴引导，从而造就具备经营者意识的人才。 如果经营者尊敬工人的立场7，阿米巴经营读后感急求上个世纪六七十年代，日本经济正值高速发展时代，电子行业发展快速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结算出黑字，全靠松下电子公司U形绝缘体的大批订单，但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地域流行一句名言：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”，松下电子对京瓷也不例外。 松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多，价钱在这儿还可以降3%。”京瓷担忧这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去请求: “我们已经是赤字了，请务必多多包涵!实在不能再降价，还望能把价钱往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上答复说:“这样的话，你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润，却再次遭到谢绝。稻盛深切地领会到成本的主要性。 1963年，成立5年的京瓷已初具范围，经营事迹快速进步。此时任公司专务(副总经理)的稻盛和夫更为不安，后来他回想说：“最初的28名员工，在不到5年的时光里就超过了100名，然后就是200名、300名地增加。当时的我，从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去，我的身材吃不消不说，这种大锅饭式的会计核算方法，公司迟早要倒闭。 ”正是这样日夜不绝的忧患意识，促使稻盛和夫深刻思考优化的会计核算制度。为此，京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理系统。 “阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原活泼物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身材可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特征是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都附属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，依据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样运动，虽然须要经过上司的批准，但是经营筹划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随便分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反响。 1963年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)结合推出了“单位时光核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时光核算制度”作为权衡经营状态的主要指标纳人了阿米巴经营系统。所谓“单位时光核算制度”是指能体现单位时光里所产出的附加价值的会计系统（须要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价钱提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。计算公式为:单位时光附加价值=出售额－费用(劳务费以外的原材质费等)/总劳动时光(正常工作时光+加班时光)(以生产部门为例)。由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目的不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比尺度成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用发明最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个进程，阿米巴成为一个不断挑战的发明性团队。换句话说，在传统的成本管理系统中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大出售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队发明的附加值。 通过单位时光核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营事迹变得清楚透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体结果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大体系中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时光的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营系统，每位员工都要充足控制自己所属的阿米巴组织目的，在各自岗位上为到达目的而不懈尽力，在当中实现自我。公司会按月颁布各小组每单位时光内的附加价值，各个小组当月的经营状态、每个组员及小组所发明的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。 每个小组的成就当然有高低之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差异待遇。对成就好的小组只是做些表彰，颁赠纪念品，京瓷始终保持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营事迹不佳的阿米巴，公司会严厉追究责任，但所谓“经营事迹不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考核经营内容。有时单位时光附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为它可能为了自身好处，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营事迹”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局势的呈现，稻盛和夫在进步公司员工素质方面用力颇多。 1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手册”问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷传播这样的话就不会让人觉得奇异：“遵照交货日期是出售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”。 这个可以吗求采纳
