本文目录一览1，引导性命周期理论提出的变量因素是2，性命周期理论对管理者有何启发3，组织行动学 引导性命周期理论4，什么是引导性命周期理论5，述评卡曼的性命周期理论谈谈其
本文目录一览1，引导性命周期理论提出的变量因素是2，性命周期理论对管理者有何启发3，组织行动学 引导性命周期理论4，什么是引导性命周期理论5，述评卡曼的性命周期理论谈谈其在管理实践中有何借鉴价值6，管理学中 权变理论的基础内容是7，菲德勒的权变理论的重要观点是什么1，引导性命周期理论提出的变量因素是下属成熟度
2，性命周期理论对管理者有何启发1.不同的性命周期，采用不同的管理方法。例如，发展期组织上相对简略化，集权更佳，管理强调效力和迅速反响；成熟期组织机构要健全，必要的分权必不可少，管理强调安全和稳健。2.在必要的时代，要进行变更，也就是二次创业，否则企业就会逐步走向衰落。当然还有很多，从不同的角度，有不同的启发，包含产品、战略、经营管理、人力资源等等。
3，组织行动学 引导性命周期理论重要观点：引导的作风应与下属的成熟水平相适应1、情境：成熟度 生理成熟度：独立、自主工作的技巧、经验 心理成熟度：成熟的动机，负责任的意愿和才能 组合出四种情境2、引导方法：两个维度 工作行动： 关系行动组合：四种引导方法（1）、命令型（2）、说服型（3）、参与型（4）、授权型
4，什么是引导性命周期理论引导性命周期理论（situational leadership theory, SLT）是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的引导性命周期理论，也称情景引导理论，这是一个器重下属的权变理论。赫西和布兰查德以为，根据下属的成熟度，选择准确的引导作风，就会取得引导的胜利。就是，出来混的，都是要被踢下去的。5，述评卡曼的性命周期理论谈谈其在管理实践中有何借鉴价值这一理论由俄亥俄州立大学的卡曼（Karman）创建。卡曼以为，人们在斟酌引导行动有效性的时候，应当把“工作行动”、“关系行动”与被引导者的成熟水平联合起来。所谓成熟水平，是指被引导者具有的知识技巧和经验的多寡，以及独立工作才能，承担责任的态度和对成绩的憧憬等，也就是心理成熟。卡曼赞成阿吉利斯的观点，以为每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展进程，即不成熟 初步成熟 比拟成熟 成熟四个阶段。面对分离处于这四个阶段的员工，引导行动不能一成不变，而应随他们成熟度的变化而变化，这就是引导性命周期理论的精华6，管理学中 权变理论的基础内容是有效的群体绩效取决于两个方面的适当匹配：其一是与下属产生相互作用的引导者作风;其二是引导者能够掌握和影响情境的水平。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种引导作风最为有效。这一理论的要害在于道德界定引导作风的不同以及不同的情境类型，然后树立引导作风与情境的适当组合。有：菲德勒全权变理论，双因素理论，引导性命周期理论引导权变理论被一些研讨者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基础认识和方式，树立了多变量和动态化的新管理规定，它倡导实事求是、具体情形具体剖析的精力，注重管理运动中各项因素的相互作用。7，菲德勒的权变理论的重要观点是什么变理论美国当代有名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大批研讨的基本上提出了有效引导的权变理论（1951年）。他以为不存在一种“广泛实用”的引导方法，任何形态的引导方法都可能有效，其有效性完整取决于引导方法与环境是否适应。换句话说，引导和引导者是某种既定环境的产物。 菲德勒以为决议引导有效性的环境因素重要有三个： （1）职位权利。这是指引导者所处的职位具有的权利和威望的大小。一个具有明白的并且高的职位权利的引导比缺少这种权利的引导者更容易得到他人的跟随； （2）义务构造。即工作义务的明白水平和部下对义务的负责水平。义务清晰，工作的质量就比拟容易掌握，也更容易为组织成员规定明白的工作职责； （3）上下级关系。指引导者受到下级爱戴、尊重和信赖以及下级甘心跟随引导者的水平。依据以上三个因素，将引导所处的环境从最有利到最不利分为八种类型。 菲德勒以为引导者的行动方法应与环境类型相适应能力获得满意的后果。一般来讲，在最有利和最不利的情境下，工作义务型的引导方法比拟有效；在中等状况情境下，人际关系型的引导方法比拟有效。引导权变理论(contingency theories of leadership)，也称情景引导理论 “权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情形而定的意思”。引导权变理论重要研讨与引导行动有关的情境因素对引导效率的潜在影响。该理论以为，在不同的情境中，不同的引导行动有不同的后果，所以又被称为引导情境理论。几种有代表性的引导权变理论 1. 菲德勒模型(the fiedler model) 伊利诺大学的菲德勒(fred fiedler)从1951 年开端，首先从组织绩效和引导态度之间的关系着手进行研讨，经过长达15 年的调查实验，提出了“有效引导的权变模式”，即菲德勒模型。他以为任何引导形态均可能有效，其有效性完整取决于是否与所处的环境相适应。他把影响引导者引导作风的环境因素归纳为三个方面：职位权利、义务构造和上下级关系。 （1）职位权利(position power)。职位权利指的是与引导者职位相干联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支撑水平，这一职位权利由引导者对下属所拥有的实有权利所决议。引导者拥有这种明白的职位权利时，则组织成员将会更顺从他的引导，有利于进步工作效力。 （2）义务构造(task structure)。义务构造是指工作义务明白水平和有关人员对工作义务的职责明白水平。当工作义务本身十分明白，组织成员对工作义务的职责明白时，引导者对工作进程易于掌握，整个组织完成工作义务的方向就更加明白。 （3）上下级关系(leader-member relations)。上下级关系是指下属对一位引导者的信赖爱戴和拥护水平，以及引导者对下属的关怀、爱惜水平。这一点对实行引导职能是很主要的。因为职位权利和义务构造可以由组织掌握，而上下级关系是组织无法掌握的。 2. 引导性命周期理论(situational leadership theory, slt) 该理论由赫塞(paul hersey)和布兰查德(ken blanchard)提出，他们以为下属的“成熟度”对引导者的引导方法起主要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采用的引导方法有所不同。 所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行动承担责任的才能和希望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包含一个人的知识和技巧，工作成熟度高的人拥有足够的知识、才能和经验完成他们的工作义务而不须要他人的指点。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不须要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。 在管理方格图的基本上，依据员工的成熟度不同，将引导方法分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。 （1）命令式(telling)。表示为高工作低关系型引导方法，引导者对下属进行分工并具体指导下属应该干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺少接受和承担义务的才能和希望，既不能胜任又缺少自觉性。 （2）说服式(selling)。表示为高工作高关系型引导方法。引导者既给下属以必定的指点，又注意掩护和勉励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担义务，但缺少足够的才能，有积极性但没有完成义务所需的技巧。 （3）参与式(participating)。表示为低工作高关系型引导方法。引导者与下属共同参与决策，引导者侧重给下属以支撑及其内部的和谐沟通。因为在这一阶段，下属具有完成引导者所交给义务的才能，但没有足够的积极性。 （4）授权式(delegating)。表示为低工作低关系型引导方法。引导者几乎不加指导，由下属自己独立地开展工作，完成义务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做引导者要他们做的事。 依据下属成熟度和组织所面临的环境，引导性命周期理论以为随着下属从不成熟走向成熟，引导者不仅要减少对运动的掌握，而且也要减少对下属的赞助。当下属成熟度不高时，引导者要给予明白的指点和严厉的掌握，当下属成熟度较高时，引导者只要给出明白的目的和工作要求，由下属自我掌握和完成。 3. 路径-目的理论(path-goal model) 路径—目的理论是以期望机率模式和对工作、对人的关怀水平模式为根据，以为引导者的工作效力是以能激励下属到达组织目的并且在工作得到满足的才能来权衡的。引导者的基础职能在于制订合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目的扫清途径，发明条件。依据该理论，引导方法可以分为四种： （1）指示型引导方法(directive leader)。引导者应当对下属提出要求，指明方向，给下属提供他们应当得到的指点和赞助，使下属能够依照工作程序去完成自己的义务，实现自己的目的。 （2）支撑型引导方法(supportive leader)。引导者对下属友爱，平易近人，平等候人，关系融洽，关怀下属的生涯福利。 （3）参与型引导方法(participative leader)。引导者经常与下属沟通讯息，磋商工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。 （4）成绩指向型引导方法(achievement-oriented leader)。引导者做的一项主要工作就是建立具有挑战性的组织目的，激励下属想方设法去实现目的，迎接挑战。 路径—目的理论告知我们，引导者可以而且应当依据不同的环境特色来调整引导方法和风格，当引导者面临一个新的工作环境时，他可以采取指示型引导方法，指点下属树立明白的义务构造和明白每个人的工作义务；接着可以采取支撑型引导方法，有利于与下属形成一种和谐协调的工作氛围。当引导者对组织的情形进一步熟习后，可以采取参与者式引导方法，积极自动地与下属沟通讯息，磋商工作，让下属参与者决策和管理。在此基本上，就可以采取成绩指向式引导方法，引导者与下属一起制订具有挑战性的组织目的，然后为实现组织目的而尽力工作，并且运用各种有效的方式激励下属实现目的。
